Confruntandu-se cu o rezistenta puternica a angajatilor si o schimbare de afaceri, Google a renuntat recent la planul sau de a forta toti angajatii sa se intoarca la birou si a permis multora sa lucreze de la distanta.

Planul Apple de a-si forta personalul sa revina la birou i-a determinat pe multi sa paraseasca Apple si a dus la o opozitie interna substantiala.

De ce acestea si atatea alte companii obliga angajatii sa se intoarca la birou? Ei trebuie sa stie despre sondajele de cercetare ample si aprofundate de la inceputul primaverii 2021 (1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8) care au intrebat mii de angajati despre preferintele lor privind incetarea lucrului la distanta.

Toate sondajele au relevat preferinte puternice pentru lucrul de acasa dupa pandemie, cel putin jumatate din timp pentru peste trei sferturi dintre toti respondentii. Un sfert pana la o treime din toti respondentii si-au dorit permanent munca la distanta cu norma intreaga. De la 40 la 55% dintre respondenti au spus ca ar renunta fara optiuni permanente de la distanta pentru cel putin jumatate din saptamana de lucru; dintre acestia, multi ar pleca daca nu li s-ar permite munca completa la distanta. Angajatii din minoritati si-au exprimat o preferinta deosebit de puternica pentru munca la distanta pentru a scapa de discriminarea in birou.

Cu toate acestea, multi angajatori intentioneaza sa-si forteze angajatii care pot lucra cu usurinta de la distanta inapoi la birou pentru o mare parte sau toata saptamana de lucru.

Liderii de afaceri proclama frecvent ca „oamenii sunt cea mai importanta resursa a noastra”. Cu toate acestea, cei care se impotrivesc sa permita munca la distanta nu traiesc dupa acest principiu. In schimb, fac ceea ce se simt confortabil, chiar daca distrug moralul, angajamentul si productivitatea angajatilor si submineaza serios retentia si recrutarea, precum si dauneaza diversitatii si incluziunii. In cele din urma, comportamentul lor este o amenintare majora pentru rezultatul final.

Problema are de-a face cu reactiile lor instincte si cu confortul in munca de birou, mai degraba decat cu o privire asupra rezultatului. Nici macar nu aduna date bune facand sondaje eficiente; pur si simplu se bazeaza pe ceea ce liderii considera ca este lucrul corect de facut. 

De ce sunt acesti directori rezistenti la solutia aparent evidenta: un model hibrid pentru majoritatea, cu lucru permanent la distanta cu norma intreaga pentru cei care si-l doresc si care arata eficienta si productivitate ridicate? Acest lucru se datoreaza prejudecatilor cognitive, care sunt puncte oarbe mentale care duc la o luare a deciziilor strategice si financiare slabe. Din fericire, intelegand aceste partiniri cognitive si luand masuri bazate pe cercetare pentru a le aborda, putem lua cele mai bune decizii.

DE CE ATENTIA PRIVIND LUCRUL DE LA DISTANTA?

Dupa ce am intervievat 61 de lideri de nivel mediu si senior pe aceasta intrebare din 12 companii pentru care am ajutat la dezvoltarea unei abordari strategice pentru tranzitia inapoi la birou, am descoperit ca un numar mare de lideri doreau sa revina la ceea ce considerau ca fiind o munca „normala”. viata. Prin asta, ei au vrut sa insemne intoarcerea ceasului in ianuarie 2020, inainte de pandemie.

O alta preocupare cheie pentru multi a implicat disconfortul personal. Le-a placut senzatia unui birou plin si plin. Au preferat sa fie inconjurati de altii atunci cand lucreaza.

Alte motive implica provocari legate in mod specific de munca la distanta. Ei au enumerat deteriorarea culturii companiei si epuizarea in crestere de la lucru de acasa si oboseala Zoom. Altii au mentionat o crestere a conflictelor in echipa si a provocarilor in colaborarea si comunicarea virtuala. O ultima categorie de preocupari se refera la lipsa de responsabilitate si de evaluare eficienta a angajatilor.

Ce partiniri cognitive duc la aceste erori periculoase de judecata? Multi oameni se indragostesc de partinirea status quo-ului, de dorinta de a mentine sau de a recupera ceea ce vad ca fiind situatia si modul adecvat de a face lucrurile. 

O alta influenta provine din disconfortul personal al managerilor cu munca de acasa. Si-au petrecut cariera inconjurati de alti oameni. Ei vor sa reia o plimbare regulata pe podele, inconjurati de energia unui personal la munca. Se indragostesc de prejudecata de ancorare. Acest punct orb mental ne face sa ne simtim ancorati de experientele si informatiile noastre initiale. Dovezile ca munca de acasa functioneaza bine pentru marea majoritate nu ii determina sa-si schimbe perspectiva intr-un mod semnificativ. Prejudecatile de confirmare ofera o explicatie importanta pentru aceasta aparenta incongruenta. Mintea noastra este priceputa sa ignore informatiile care ne contrazic convingerile si sa caute doar informatii care le confirma.

De fapt, unii lideri imi spun ca nu vor sa faca sondaje pentru ca se simt increzatori ca marea majoritate a angajatilor lor ar prefera sa lucreze la birou decat acasa. Ei arunca deoparte faptul ca anchetele publice la scara larga arata contrariul. De exemplu, una dintre plangerile majore ale angajatilor Apple este esecul de a face sondaje eficiente si de a asculta angajatii.

In refuzul de a face sondaje, partinirea de confirmare este agravata de o alta partinire cognitiva, numita efect de consens fals. Acest punct orb mental ne determina sa ne imaginam alti oameni din grupul nostru, cum ar fi cei angajati la compania noastra, ca fiind mult mai asemanatoare cu noi insine in convingerile lor decat este cazul real.

Dar provocarile specifice aduse de acesti lideri rezistenti legate de munca de acasa, de la burnout pana la deteriorarea culturii si asa mai departe? O investigatie suplimentara asupra fiecarei probleme a aratat ca liderii nu au abordat niciodata aceste probleme legate de lucrul de acasa in mod strategic. Au trecut brusc la telemunca, ca parte a blocajelor din martie 2020. Percepand aceasta schimbare ca pe o urgenta foarte scurta, ei s-au concentrat (in mod natural si adecvat) pe indeplinirea sarcinilor necesare organizatiei. Ei au ignorat lipiciul social si emotional care tine cu adevarat companiile impreuna, motiveaza angajatii si protejeaza impotriva epuizarii.

Asta vorbeste despre o partinire cognitiva numita fixitate functionala. Cand avem o anumita perceptie asupra modului in care sistemele ar trebui sa functioneze, ignoram alte functii, utilizari si comportamente posibile. Facem acest lucru chiar daca aceste noi functii, utilizari si comportamente ofera o potrivire mai buna pentru o situatie schimbata si ar aborda mai bine problemele noastre.

Biroul postpandemic va necesita realinierea asteptarilor angajator-angajati. Liderii trebuie sa utilizeze strategii bazate pe cercetare pentru a depasi reactiile intestinale care ii fac sa cada victimele punctelor oarbe mentale. Numai astfel pot profita de avantajul competitiv din utilizarea eficienta a celei mai importante resurse pentru a maximiza retentia, recrutarea, moralul, productivitatea, cultura la locul de munca si, prin urmare, rezultatul final.